בפגישות שלי עם מנכלים של חברות אני תמיד מעלה את השאלה של מיקום הרכש בארגון שלהם. לדעתי כל חברה היום צריכה להכיר בצורך שתפקיד הרכש צריך לעלות לרמה של תפקיד "חבר הנהלה (CPO).
צריך להסביר ש CPO חבר הנהלה איננו מנהל רכש מסורתי, הוא איננו עוסק בניהול הזמנות , אספקות ותשלומים לספקים. הוא עוסק במימוש וקידום אסטרטגיות החברה לצמיחה, גידול מכירות , השקת מוצרים ורווחיות – בכל הממשקים שקשורים לספקים !
הבעיה שלא הרבה ארגונים עושים א ההחלטה לצרך CPO להנהלה, למעשה לפי מחקרים רק 10% מ- 5000 החברות המובילות בעולם מחזיקות תפקיד כזה. הבעיה מתחילה במיצוב ואולי אפילו הטייטל "מנהל רכש" שנתפס לא אחת כטקטי תפעולי לוגיסטי ! זה נשמע שולי מבחינת חשיבותו של כיסא "חבר ההנהלה" והתרומה שלו להצלחת הארגון. מחלקות רכש רבות קורסות תחת התפקידים של ניהול מכרזים, הוצאת הזמנות, ניהול הוזלות ודאגה לאספקות ותשלומים, עד כי אין להם אנרגיה להתעסק בתחומים חשובים יורת בארגון.
מכאן יצאנו למסקנה שתיאור המשרה צריך לעמוד על חשיבותו של התפקיד לארגון – ואם תרצו מכאן מתחיל השינוי הגדול שבגינו חברות גלובאליות מובילות בעולם מצרפות להנהלה את בעל התפקיד החדש CPO . אל תטעו זה לא רק שם או כרטיס ביקור, זה חבילה חדשה, שונה של אחריות , סמכות והיקף התפקיד שמצדיקה את קיומו.
תפקידו החדש של מנהל הרכש "חבר הנהלה" – CPO
אם כן מהם התכולות החדשות של ה – CPO ?
- שיפור החוזקה הכלכלי של החברה – קידום יוזמות של העלאת הערך הכלכלי שלוהשפעה חזקה על EBITDA ותזרים המזומנים של החברה.
- מבנה הוצאות – קידום יוזמות של הגמשת מבנה העלויות מניהול הוצאות קבועות למעבר לעלויות משתנות דרך מיקור חוץ של פעילויות. נושא שהוכח כקריטי במשבר הקורונה. חברות עם מבנה הוצאות גמיש יכלו להתאים עצמם כמעט באלסטיות מלאה לשינוים הגדולים בהכנסות.
- מודיעין עסקי – על מנהל זה לפתח מודיעין עסקי על מגמות שוק למחירי וזמינות חומרי גלם, הבנה מעמיקה של שווקי הספקים, התחרות , ההזדמנויות והסיכונים.
- מעבר מניהול הוזלות לבחינה של מקורות ההוצאה בארגון ושינוי מבנה ההוצאות והשירותים / מוצרים שהחברה רוכשת. הרעיון הוא לטפל בדרישות לפני שהם מגיעות לביצוע הרכש, ושם לוודא שהם אופטימליות מבחינה מה נדרש? האם רוכשים את הפתרונות המתאימים ביותר בשוק ? והאם זה עומד במודל הכלכלי / תקציבי של החברה?
- ליווי פיתוח והשקה של מוצרים חדשים- השתלבות בתהליכי התמחו וההמחרה, שולי הרווחיות והחשוב לא פחות תהליך בחירת הספק המתאים לעמוד בדרישות אלה.
- ניהול סיכונים בשרשרת אספקה ופיתוח מקורות אספקה גלובאליים, על מנת למנוע תלות באזורים גיאוגרפיים, ספקי יחיד , חשפיה לשינוי שערי מטבע ועוד.
- הובלה של דיגיטציה ואוטומציה של תהלכים הקשורים לעבודה מול ספקים, מפיתוח מוצרים ועד ביצועים תהליכי רכש ותשלומים למיניהם.
למה החשיבות למיקום הארגוני "כחבר הנהלה"?
על מנת לממש אחריות חדשה וכוללת לביצועיה הפיננסיים של החברה, CPO צריך לעבוד כתף אל כתף עם "חברי ההנהלה" הכוללים: סמנכ"ל כספים, שיווק ומכירות, פיתוח והנדסה, ייצור, תפעול שירות ואחזקה ומערכות מידע. הוא חייב לעבוד איתם בשת"פ שבראש ובראשונה הוא מקדם את מטרותיהם העסקיות, שכן הם האמונים על הצמחת מכירות החברה ומימוש האסטרטגיה העסקית, אולם לוודא שכל זאת נעשה בצורה אופטימלית מול ממשקי הספקים, כדי שמטרות עסקיות אלה לא יתפספסו בדרך.
בשורה התחתונה, ארגונים מחזיקים בין 50-70% ממזורי המכירות שלהם כהוצאות רכש, בין אם זה רכש ישיר ובין אם זה רכש עקיף (שירותים למיניהם). החלק התפעולי אדמיניסטרטיבי של תפקיד הרכש, אינו מעניין מבחינה אסטרטגית לצמיחתה והצלחתה של החברה. אולם פספוס של החלק האסטרטגי של תפקיד זה, הצד העסקי פיננסי שהוא יכול להביא (50-70% מניהול הכסף של החברה !) הוא ללא ספק פספוס ארגוני גדול.
האם מגמה זו תתממש בישראל ? התשובה היא שכנאה כן. האם בכל הארגונים וודאי שלא !
מה יכול להאיץ את המגמה ? אני חושב מנהלי רכש בכירים שיהי להם היכולת להציג את התפיסה להנהלה ובאמת להביא את הערך החדש !
לקריאה נוספת בלחיצה כאן
