תהליך ההתקשרות המסחרית – מצורך ועד הסכם

תהליך בקשה להצעה עסקית כוללת (REQUEST FOR PROPOSAL- RFP) הינו תהליך מסחרי, שמטרתו לאפשר לארגון, לבחור את ההצעה המיטבית לאספקת מוצרים, או שירותים, התואמת את צרכיו.

תהליך ה- RFP, טוב ככל שיהיה , אינו מחליף את תהליך בחירת הספק, שאיתו הארגון בוחר להתקשר, אלא רק מזין אותו. בחירת ספק הינה מהמורכבות שבהחלטתו של ארגון, ולא אחת היא מחייבת לכלול שיקולים מערכתיים, ארוכי טווח (כגון:החלטות אסטרטגיות על בסיס האספקה של החברה), שהם מעבר לשיקולים הכלולים בפרויקט מסוים.  

תחילתו של תהליך ה- RFP הוא בפניה לספקים פוטנציאליים על מנת לקבל הצעה עסקית, ניהול מו"מ, חתימת חוזה והוצאת הזמנה לספק הנבחר. שלב נוסך חשוב בתהליך ה- RFP, הוא ניהול שינויים לאורך הפרויקט, אשר מוודא שאילוצי הפרויקט יטופלו בזמן אמת וינוהלו במסגרת החוזה הנחתם.    

תהליך ה- RFP מתבצע בדרך כלל, בפרויקטים בעלי מורכבות וערכים כספיים גבוהים. במקרים אלו, נדרשת  מעורבותם של מחלקות רבות בארגון, כגון: רכש, פיתוח, הנהלה, כספים, משפטים, וכו'. תהליך RPF מובנה מאפשר לארגון ליישר קו וליצור מכנה משותף בין כל מחלקות הארגון והספקים שמחוץ לארגון.

מושגי בסיס:  

1. בקשה לקבלת מידע (RFI- Request For Information ):
   
   לעיתים, ארגון בוחר לפנות אל ספקים בבקשה לקבלת מידע, אם מהסיבה שיש לו קושי לאפיין את הפתרון לצרכיו או שברצונו לבחון את מגוון האפשרויות הקיימות, לפני בחירה בפתרון מסוים.
   בקשה לקבלת מידע היא בקשה כללית (לעיתים אף אינה פורמאלית). התשובה לבקשה יכולה ללמד את הארגון על היתכנות הפתרון, על התאמתו (הראשונית) של הפתרון לצרכי הארגון, ועל סדר גודלו של המחיר הנדרש.
   בקשה לקבלת מידע היא בדרך כלל, יוזמה של האנשים הטכניים בארון או של המשתמשים הסופיים. שלב זה אינו מחייב את מעורבות מחלקת הרכש.
   
   
2. בקשה להצגת פתרון ((RFD – Request for Demonstration
   
   לעיתים ארגון בוחר לפנות לספקים בבקשה לצפות בהצגת פתרון לבעיה שהוא מגדיר. המטרה היא לבחון את הפיתרון בהצגה פרונטאלית ולאפשר אינטראקציה פעילה על מנת לבחון את התאמתו לצרכי הארגון.
   
   
3. בקשה להצעת מחיר – (RFQ – Request For Quotations)
   
   בקשה לקבלת הצעת מחיר, היא ברך כלל לפריטים או לשירותים, שרמת סיכונם ומורכבותם הן נמוכות, לדוגמא:

• פריטי מדף : רכש של פריט קיים אצל הספק ללא שינויים או דרישות מיוחדות.
• רכש של פריטים מתוכננים ע"י לקוח (Build to Print- BTP)
• רכש של פריטים שאינו כרוך בתנאים מיוחדים

שלב זה מובל בד"כ ע"י מחלקת הרכש (הקניין) ומבוצע מול מספר ספקים מוגבל, בד"כ מרשימת הספקים המאושרים של הארגון.

4. RFP – Request For Proposal/ בקשה להצעה עסקית כוללת
   
   תהליך זה כולל בקשה להצעה עסקית כוללת, מעבר למידע ראשוני או להצעת מחיר. פרויקטים אלו מלווים בצורך ליצור הסכמה על נושאים משפטיים כגון: Intellectual Properties , תמיכה במוצר לאורך חייו, אחריות ועוד. תהליך זה מבוצע בד"כ לפריטים או שירותים מאד מורכבים, אשר מאופיינים בדרישות מותאמות ספציפית ללקוח (OEM), וכן בד"כ לפרויקטים בעלי היקף כספי גבוהה. מורכבות הפרויקט מחייבת מעבר דרך תהליך מורכב, הכולל תקשורת פורמאלית בתוך הארגון ומחוצה לו.  תהליך זה הוא ארוך ודורש תיאום בין מחלקות הרכש הפיתוח ולעתים אף מחלקות נוספות כגון: משפטים וכספים.

RFP – Request For Proposal/ בקשה להצעה עסקית כוללת

תהליך ה RFP – Request For Proposal  הוא מהתהליכים המורכבים והארוכים ביותר בעבודה מול ספקים. תהליך זה מבוצע בד"כ לפרויקטים גדולים אשר מאופנים במורכבות התוכן שלהם (לדוגמא :מוצר טכני בעל מפרטים מסובכים) וכן במחיר גבוהה (סיכון עסקי גבוה לחברה).

כמו כן RFP הוא תהליך אשר משמש במקרים הבאים:

1. בחירת ספק אינה פשוטה, ובמלים אחרות אינה מבוססת בעיקר על מחיר.
2. פתרונות אפשריים יכולים לכלול מוצרים או שירותים שונים לחלוטין (טכנית או תהליכית (במקרה של שירות) ויש לכך השפעה משמעותית על ביצועים ומחיר.
3. רמת התמיכה (שירות) הנדרשת היא בעלת משקל רציני.
4. רכישה של מוצר ייחודי העונה על דרישות ספציפיות של הלקוח.
5. פרויקטים מורכבים, אשר מאופיינים בזמני פיתוח ארוכים, מערכתיים וכו'.

מורכבות התהליך אינה רק בהתנהלות החיצונית לארגון (מול ספקים) אלא (ולעיתים בעיקר) מול גופי הארגון הפנימיים. בפרויקטים מסוג זה ישנו צורך בתיאום בין מספר מחלקות רבות בארגון, אשר לא אחת, יש להם מיקוד או מטרות מנוגדות. 

מסמך ה- RFP  כולל בתוכו מידע רב, החל מדרישות טכניות וספציפיות הקשורות לפרויקט, (SOW=Scope Of Work), דרישות כלליות לרמת שירות נדרשת (SLA=Service Level Agreement) וכן מידע כללי על הארגון ופעילותו העסקית וכל מידע רלוונטי נוסף, אשר ייתן לספק מידע מרבי, אשר יאפשר לספק להגיש הצעה טובה מתאימה ואמינה.

תכנון

משקל מיוחד יש לתת לתכנון תהליך ה- RFP והקצאת פרקי זמן מתאימים לכל שלב בו. תהליך התכנון מתחיל מסוף הפרויקט (תאריך היעד לסיום הפרויקט) וגוזר אחורה את לו"ז לפי השלבים השונים בתהליך. תהליך זה בד"כ לוקח יותר זמן מהמוערך – "אתה תופתע עד כמה מעט זמן יש לך!".

התכנון צריך לכלול את השלבים הבאים:

1. זמן כתיבת ה – RFP
2. זמן לשאלות הבהרה ותשובות
3. זמן להדגמה של מוצרים, שירותים או אפילו הוכחת היתכנות
4. זמן מתן תגובה (ע"י ספק)
5. זמן הערכה ושקלול הצעות
6. זמן לביקור / הערכה של אתרי ספקים פוטנציאליים
7. זמן לתהליך המ"ומ

יתרונות תהליך ה – RFP:

יתרונו הבולט של תהליך ה -RFP  הוא ביצירת מכנה משותף ("יישור קו") בין כל גורמי הארגון (פנימי) ואל מול ספקים (חיצוני) ובנוסף:

1. הגדרה ברורה וכתובה של צורך או מוצר (מפרט)
2. הגדרה של מכלול הדרישות מהמוצר או השירות
3. הגדרה של מסגרת תקציבית
4. הגדרה והערכה של לוחות זמנים לפרויקט
5. הערכת סיכונים ובעיות אפשריות
6. איסוף מידע מסודר על ספקים ומוצרים
   
   

תהליך ה-  RFPאחריות ארגונית

• גופי הפיתוח: אחריות להגדרת הדרישות (תכולת הפרויקט), כולל : מפרטים טכניים, לוחות זמנים, מחירי יעד וכו'.
• הנדסת ייצור : אחריות להגדרה של דרישות טכניות/ תהליכיות אשר יאפשרו את ייצוריות המוצר (במקרה של מוצר) כולל: דרישות למתקני בדיקה, תיעוד תהליך הייצור י וכו'.
• מחלקת רכש : אחריות מסחרית/ עסקית לניהול המו"מ (ותוצאותיו) על כל היבטיו : מחיר, איכות, לו"ז ועוד.
• תמיכת לקוחות: אחריות להגדרה של דרישות הלקוחות הסופיים (שטח) כולל: רמות שירות, חלקי חילוף וכו'.
• מחלקה משפטית: אחריות לניסוח חוזה רשמי/ משפטי אשר יעמוד במבחן (בית משפט) במידה ויהיה צורך.
• מחלקה פיננסית : אחריות לאישור תקציבי הפרויקט וניהולם.
• הנהלה: אחריות לתמיכה פעילה ובזמן אמת, בקבלת החלטות לגבי כיוונים ויעדים של הפרויקט (במיוחד במהלך מו"מ, בו נדרשת מחלקת הרכש לקבל אישורי הנהלה, כדי לסגור הסכם).

שלבים עיקריים  בניהול תהליך ה RPF

שלב ראשון : כתיבת  SOW – Scope Of Work הגדרת תכולת הפרויקט, הצורך הטכני (מפרטים וכו'):

מסמך זה מכיל ברמת פירוט גבוהה את תכולת הפרויקט. תכולה זו צריכה לכלול כל מידע טכני אשר יכול לעזור לספק להבין את הדרישות מהמוצר הסופי. מסמך זה משמש גם ליצירת סנכרון בין גופים שונים בתוך הארגון (פנימה), באשר לדרישות השונות מהפרויקט. לדוגמא בפרויקט פיתוח של מוצר היי-טק מורכב תהיה חייבת לבוא לידי ביטוי דרישותיהם של מירב גופי הארגון :

• גופי הפיתוח: מפרטים טכניים, לוחות זמנים נדרשים עם תאריכים קריטיים לתפוקות (חומרה, תיעוד וכו')
• הנדסת ייצור : דרישות למתקני בדיקה, תיעוד ייצורי וכו'.
• רכש : דרישות לעמידה בזמני אספקה וכמויות במעבר לייצור. מבנה הצעת המחיר המבוקשת.
• תמיכת לקוחות: דרישות לתמיכה בשטח, כולל רמות שירות, חלקי חילוף וכו'. 
• מחלקה משפטית" לנושאים כמו קניין רוחני ועוד.  

מסמך זה כולל בתוכו גם את הדרישות הקשורות להתנהלות הפרויקט (SLA=Service Level Agreement) לאורך שלביו השונים. תפוקות, לוחות זמנים מול משטר תשלומים, דרישות לניהול מפגשים (CDR/PDR) כתנאי למעבר שלב בפרויקט,   

לאחר שמסמך זה הושלם ואושר ע"י ההנהלה, הוא נשלח למספר ספקים פוטנציאליים, אשר ההערכה היא כי יוכלו להתמודד עם המורכבות הטכנית והעסקית שבפרויקט. בשל מורכבות זו, בד"כ הפנייה היא למספר קטן של ספקים (שניים עד ארבעה).

שלב שני : איתור ספקים רלוונטיים והפניית המסמך ה- RFP  אליהם:
לאחר שיש בידי הארגון את הגדרת תכולת הפרויקט (SOW), ניתן לסרוק את השוק ולבחון ספקים פוטנציאלים אשר יכולים לענות על דרישות הפרויקט. בשלב זה נעזרים הן באנשים טכניים, אנשי רכש, הנהלה או כל גורם בארגון שיש לו הכרות עם ספקים פוטנציאלים. בנוסף, בשלב זה יש שימוש אינטנסיבי בחיפוש ברשת האינטרנט, עלונים מקצועיים, פרסומים שונים וכו'. ככל שהארגון יזהה יותר ספקים או יותר מדויק את הספקים הנכונים, כך עולה הסיכוי לבחירה נכונה ומאוחר יותר הצלחתו של הפרויקט.

שלב שלישי : קבלת הצעות הספקים וניתוחם:

בד"כ בין שלב זה לשלב הבא ישנה תקשורת אינטנסיבית בין הספק ללקוח על מנת להבהיר ולחדד נקודות אשר יאפשרו ללקוח לנתח את ההצעה ולספק לתת הצעה עסקית מתאימה. ניתוח ההצעות כולל מספר נקודות :

1. ניתוח "טכני" של ההצעה ובחינה של התאמתה לפרויקט שהוגדר- בדרך כלל מבוצע ע"י מחלקה טכנית, או משתמש סופי. .
2. ניתוח "כלכלי" של ההצעה ובחינה של עלויות הקשורות לביצוע הפרויקט- בדרך כלל מבוצע ע"י מחלקת רכש וכספים. .
3. ניתוח של יכולותיו של הספק (הארגון) שהגיש את ההצעה – נתונים פיננסים, לקוחות קיימים וכו'.
4. הערכה של חלופות (ספקים) שהוצעו לפרויקט.
5. בחירת הספק (או הספקים) הנבחר – כאמור לעיל בחירת ספק הוא תהליך מורכב ושונה בין ארגונים. במאמר זה לא ניכנס לתהליך זה, אשר חשיבותו מצדיקה מאמר נפרד.

שלב רביעי: משא ומתן על מחיר / Negotiations for cost

שלב המשא ומתן נעשה  בד"כ עם מספר ספקים קטן עד כדי אחד בלבד. המו"מ מתקיים לאחר שיש החלטה עקרונית לגבי הספק הנבחר או כשלב מכריע לפני בחירת הספק . מטרת המו"מ היא להגיע להסכם לגבי:

• מחירים :

1. מחירי הפרויקט בשלב הפיתוח אשר כולל עלויות פיתוח, אב טיפוס, לו"ז ותפוקות עיקריות .
2. מחירי יצור סדרתי
3. מחירי השירות / תמיכה בלקוחות

* לעיתים כולל שלב זה דיון על מחיר כנגד ביצועים, וזו כדי להגיע לרמות מחיר אופטימאליות מול דרישות המוצר.

• תנאי אספקה בסיסיים :
  זמני אספקה – Lead Time אל מול משטר התשלומים

1. כמויות נדרשות / קיבולת ייצור
2. אורך חיים / Longevity
   
   

• תנאים משפטים: אחריות ובעלות

 שלב חמישי : משא ומתן על תנאים כללים  /  Negotiations on general terms

שלב זה מבוצע לאחר שיש בחירת ספק לפרויקט ויש הסכמה כללית על מחירי הפרויקט ותנאים בסיסים לעסקה. שלב זה בד"כ יותר ארוך ומורכב וכולל מו"מ על תנאי עסקה כללים כגון:

• תנאים משפטיים : בעלות המוצר, זכויות פטנטים, Intellectual Property , בלעדיות.
• תנאים עסקיים: ביטוחים, אורך החוזה / תנאים התנתקות , דרישות תפעוליות שוטפות (איכות וכו')

שלב ששי : חתימת חוזה פיתוח והוצאת הזמנה (התנעת הפרויקט)

בשלב זה מתנהל תהליך רשמי של סגירת ההבנות (שלעיל) לתוך מסמך משפטי / עסקי – חוזה. מטרת החוזה היא לנסח את ההבנות שאליהם הגיעו שני הצדדים, בשפה משפטית/ עסקית, אשר תהיה העוגן מסחרי להתנהלות הפרויקט בין הספק ללקוח. וכמו כן בסיס להתנהלות עסקית, לדוגמא לאחר מעבר לייצור סדרתי.

לאחר חתימת החוזה הספק מקבל הזמנת רכש, שהיא בעצם התחייבות רשמית (עסקית) של החברה לקבלת שירותים או מוצרים כפי שהוגדרו בתהליך ה RFP . שלב זה הוא בעצם שלב התנעת הפרויקט הרשמית. מנקודה זו ואילך מתחילה העבודה על הפרויקט, משני הצדדים. 

שלב שביעי : ניהול תהליכי שינוים בפרויקט

כמעט בכל פרויקט, ובמיוחד בפרויקטי פיתוח (היי-טק), עולה הצורך לשנות את הגדרות הפרויקט (COS =Chang Of Scope ). שינויים קלים, בד"כ אינם מחייבים התייחסות מיוחדת, אולם לא אחת נדרש לבצע שינויים מהותיים. שינויים אלו חורגים משמעותית מהגדרת הפרויקט המקורי. שינויים אלו מחייבים שינויים בתכולת הפרויקט, אשר גוררים איתם השלכות על מחיר, איכות, לו"ז ועוד… . הדרישה לשינוי (COS), יכולה להגיע הן מכיוון הלקוח והן מכיוון הספק. הסיבות לבקשה לשינוי נובעות בעיקר מהבנה טובה יותר של הפרויקט (דרישות מהמוצר, דרישות למימוש התיכנון, קשיי הטמעה בפועל וכו'.), אשר מתפתחת לאורך ביצוע הפרויקט.

לדוגמא : בפרויקט פיתוח אופטי למוצר טכנולוגי מתקדם, הן הלקוח והן הספק הניחו, שאפשר לעמוד בדרישות הביצועים באמצעות שימוש בזכוכית, שרמת איכותה בינונית. בשלב מאוחר יוצר, הסתבר ללקוח ולספק, שאין אפשרות פיזיקאלית-טכנולוגית להגיע לביצועים הדרושים בפרויקט, אלא אם יחליף הספק את הזכוכית באחרת, שרמת איכותה גבוהה יותר. שינוי זה גורר איתו שינוי מהותי במחיר המוצר ולעיתים אף בלוח הזמנים של אספקת  מוצר הפרויקט.    

בתהליך השינוי יש שוב צורך לערב את כל הגורמים אשר היו מעורבים בניהול הפרויקט: 

• מחלקת הרכש צריכה להבין את השינוי ולהתכונן לנהל מו"מ על ההשלכות שיש לשינוי על התנאים העסקיים (ובפרט על המחיר).
• מחלקת המשפט צריכה להבין את מהות השינוי על מבנה החוזה, ולבצע את השינויים הנדרשים, כדי להתאימו לשינויים הנדרשים.
• הגופים הטכניים נדרשים להגדיר את השינוי בשפה מקצועית (ורשמית) כדי שיהיו בסיס לתהליך השינוי.
• לקוחות הפרויקט צריכים לקבל עדכון השינוי, כדי להכין אותם לקבלת מוצר או שירות, שונה מהתכנון הראשוני (לא אחת שלב זה מוזנח וגורם להפתעה אצל לקוחות, הפתעה זו מובילה לחוסר שביעות רצון מהספק, אשר מצידו עשה בדיוק את אשר נתבקש לו).

סיכום

תהליך ה –  RFP הוא מתהליכיו המורכבים והמסובכים של הרכש. תפקידו של תהליך זה הוא בעיקר להתמודד עם פרויקטים (של אספקת מוצרים, או של אספקת שירותים) בעלי מורכבות גבוהה וסכומי כסף גבוהים. מתוקף אופיים של פרויקטים מורכבים אלו, גורמים רבים מעורבים בהם, הן בתוך ארגון והן אצל הספק. תהליך ה – RFP  נועד ליישר קו" בין כל גופי הארגון (רכש, פיתוח, הנהלה, כספים , משפטים ועוד..) לבין הספקים. התהליך בבסיסו הינו תהליך תקשורת בין ארגונים, ולכן איכות התהליך (דיוק המידע, הפירוט והרלוונטיות, מידע על דרישות כלליות ועוד…) חשובה מאוד להצלחת הפרויקט ולבניית יחסים של אמון בין הלקוחות לספקים.

יש לציין שככל שיהיה תהליך ה – RFP  תהליך טוב, הוא אינו מחליף את תהליך בחירת הספק בארגון, אלא מזין אותו. תהליך בחירת ספקים הוא מורכב מאד, ולא אחת צריך שיכלול הסתכלות על שיקולים ארוכי טווח, אשר עולים על שיקולי הפרויקט הספציפי (כגון:החלטות אסטרטגיות על ביסס האספקה של החברה).