בניהול קטגוריות רכש כדאי לתת דגש חזק על המילה "ניהול", אשר כולל: ניהול בעלי אינטרסים פנימיים, הבנת צרכיהם וניהול ספקים על ידי הבנת צרכיהם כדי למצוא win-win, לייצר ערך ולהבטיח שיפור מתמיד.
ניהול קטגוריות רכש מוגדר כ"גישה אסטרטגית לרכש, שבה ארגונים מפלחים את הוצאותיהם באזורים המכילים מוצרים דומים או קשורים, ומאפשרים הזדמנויות להתבססות ויעילות
אנשי מקצוע רבים בתחום הרכש עשויים לטעון שזה מה שרכש תמיד עשה: הבנת שווקים וחיפוש דרכים להשיג עסקה טובה. עם זאת, מה שניהול הקטגוריות כמבנה פעיל ומבנה ארגוני מביא לשולחן הוא עומק ותחכום גדולים יותר.
בקטגוריה הוא בעצם כל קבוצה של פריטים דומים שאתה רוצה לקנות תחת עסקה אחת: סחורות ושירותים זמינים מאותו או בסיס הספק דומה.
דוגמאות לכך הן מכשירי כתיבה, דלק, שירותי נסיעות, תחבורה ולוגיסטיקה, שירותי פרסום ומשפטים.
אך עלינו להתמקד יותר בחלק הניהולי , העוסק ביישום מתודולוגיות חזקות (ובמידה רבה של יכולת עסקית), כך שלא רק שתמקסם את החיסכון, אלא גם להשיג יעדים אחרים כגון קיצור זמן השוק, הפחתת סיכונים, הגדלת הקיימות הסביבתית, הרחבת מגוון הספקים או אפילו יצירת זרמי הכנסות חדשים
כל זה מרמז על קשר חזק בהרבה בין פונקציית הרכש ליעדים האסטרטגיים של הארגון ואף למשימתו, חזונו וערכיו.
המפתח לניהול יעיל של קטגוריות כאן הוא הבנת צרכי הלקוחות הפנימיים, כמו גם מה קורה בשוק הספקים. ניהול קטגוריות הוא מעצם טבעו תפקיד שהוא בדרך כלל מרכז מצוינות, אך עליו לענות על הצרכים המקומיים ולזכות ברכישה של בעלי העניין.
כדי להצליח ולזכות למקום של כבוד, על מנהל קטגוריות לדעת למנף ידע ומומחיות פנימיים ועליו להיות מסוגל לעבוד באופן פונקציונלי. בפועל, זה יכול לערב, למשל, מעורבות של בעלי עניין מרכזיים כמו מנהלי תפעול ובקרת איכות – ובמקרה של ספקים אסטרטגיים, מנהלים בכירים – בביקורי מפעלים או באתר כדי לבנות אמון שיש לספקים מה שנדרש (אנושי וטכנולוגי. משאבים, חוסן פיננסי וחוסן, גודל העסק הפיזי וכו ') כדי לספק את כולם.
זמן השיווק, למשל, הפך לגורם מכריע בהצלחתו או כישלונו של מוצר, ובמיוחד בהשקת מוצר חדש. מנהלי קטגוריות יכולים למלא תפקיד קריטי בהפחתת זמני ההובלה, כל עוד הם מעורבים בתהליך הייצור בשלב מוקדם. לדוגמא, ניתן לקצץ באופן דרסטי את תהליך הבקשה הארוך לחלקים מותאמים אישית באמצעות תקשורת ספקית מצוינת הנתמכת בכלי ה- IT הנכונים. על מנת להבטיח שמחיר החומר או החלק אינו הגורם המכריע היחיד בבחירתם, על מומחי הקטגוריות לחפש אחר פוטנציאל התייעלות ברכישה ובין איזון נכון בין גירוי לחץ תחרותי על הספקים לבין איחוד ההוצאות.
בפועל, אתה יכול למשל לנהל משא ומתן על בונוס לספקים בגין העברת מועד המסירה, או על קנס בגין החמצה. עם דגש על הראשונים: מנהלי הקטגוריות הטובים ביותר מתייחסים לספקים כאל שותפים, ולא לאנשים שאתה צריך לנצח במחיר. בקטגוריה מורכבת כמו תחבורה, על מנהלי הקטגוריות לחפש לאזן חיסכון עם יעדים כמו אמינות ושלמות תפעולית. התוצאה צריכה להיות win-win עבור הקונה והמוכר כאחד. לרוב הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשמור על בעלי התפקידים החזקים ביותר בתעריפים טובים תוך ניצול מפעילים קטנים יותר המציעים ביצועים מעולים.
אם ניהול קטגוריות יכול להשיג את כל האמור לעיל, היא תצליח להעלות את פרופיל הרכש ברחבי הארגון , ולשנות את התפיסה מפעילות פונקציונלית וממוקדת תפעולית לתהליך עסקי. בנוסף לחיסכון פורץ דרך, הארגון יבחין בשיפור ברמות השירות, באיכות, בזמינות ובתמורה לכסף, ובירידה בהפרעות בשרשרת האספקה.
נקודת המבט של הספק
ניתן לגשת מדעית ושיטתית להבנת הדברים מנקודת מבטו של הספק. כשם שאנו רגילים לתכנן ספקים במטריצה כדי להעריך את מעמדם (כמו אסטרטגית, הוצאות זנב וכו '), כך מנהל קטגוריות צריך לעשות זאת גם מנקודת מבטו של הספק, כלומר מתווה אטרקטיביות של חשבון מול ערך יחסי של העסק.
הספקים רואים את הלקוחות שלהם כאחת מארבע קטגוריות בסיסיות:
מטרד: הלקוח הוביל לעסקה קשה מאוד במחיר ותובעני מאוד, מה שמפריע לעסק האחר שלי. אין לי שום תמריץ להתמודד על העסק שלהם בעתיד ואינני מוטיבציה לתת להם שירות טוב.
צמיחה: הלקוח אינו רווחי כרגע, אך כדאי לפתח את החשבון מכיוון שאני מצפה להזדמנויות גדולות יותר. אז, אני אראה מוכנה ו"אשתמש בשפץ לתפוס מקרל ", כמו שנאמר.
רווחית: החשבון יכול להביא לידי רווחים עצומים בטווח הקצר, אבל אני לא רואה שזה הולך לשום מקום. אני אענה לבקשות אבל אקבל את המחיר הטוב ביותר, גם אם זה אומר לאבד את החשבון. אז בואו נעשה חציר בזמן שהשמש זורחת.
ליבה: אני מעריך את הקשר הזה. זה רווחי לטווח הארוך, אז אני אעשה מה שצריך כדי לתת שירות מעולה על מנת לנצח כל תחרות. זה אומר שיש לי תמריץ לעבוד בשיתוף פעולה עם הלקוח כדי להפחית עלויות, לחדש ולהוסיף ערך.
בעוד שמקורות אסטרטגיים נוטים לגייס ספקים חדשים למגזר "צמיחה", התפקיד של ניהול הקטגוריות צריך להיות להעביר אותם ל"ליבה ". זה מחייב את מנהלי הקטגוריות לפתח את היכולת ללכת בנעלי הספק.
ושוב, הדבר ידרוש מעורבות אינטרסנטית של בעלי עניין ברחבי הארגון כך ששני הצדדים יבינו זה את צרכי האחר לעומקם יותר, יוסדרו הכשרה מתאימה ופעילויות משותפות וכו '.
באופן זה החיסכון הראשוני המובטח באמצעות המקור לא יישחק לאורך זמן; נהפוך הוא, היתרונות יוארכו עם התבגרות היחסים. לשני הצדדים יש תמריץ לחפש דרכים להוזיל עלויות ולהגדיל את הערך, למשל באמצעות שיפורי תהליכים, שבדרך כלל מניבים יתרונות משנה לשנה המקבילים לחיסכון בעלויות של כ -5% בכל חידוש.
מעל לכל, ניהול קטגוריות הוא תהליך מתמשך, ושהוא רב מימדי. לכן, לא תמיד קל לבני אדם בלבד לתפוס את כל היבטיו. יותר ויותר מנהלי קטגוריות מסתמכים על ניתוח עסקי ובינה מלאכותית כדי לבצע ניתוח מתמשך של נתוני השוק וביצועי הספקים כנגד אמות מידה כדי לספק מגוון יתרונות על פני מספר פרויקטים הקשורים זה לזה.
העתיד של ניהול הקטגוריות יהיה עניין של לרתום את מה שהאנליזה המתקדמת טובה עם מה שבני האדם טובים בו. את התשובה לזה נותנות מערכות חדשניות ברכש שכוללות פתרונות מציאות רבודה ולמידת מכונה מתקדמות (ראה מאמר : טכנולוגיות חדשניות ברכש)
