מעבר מניהול רכש למנהיגות רכש

מעבר מניהול רכש למנהיגות רכש

החשיבות בהנהגה לעומת ניהול הוא ביכולת להעביר ארגונים טרנספורמציה והתפתחות מתמדת לצד האתגרים שצופה העתיד. מנהיגים הם אלה שיודעים לפעול מתוך תחושת ייעוד, מתוך התעלות על היום יום, מתוך הרצון להשאיר חותם בפעילותם, ומתוך דאגה אמיתי לעובדים ולספקים עליהם הם אחראים.

המעבר מניהול רכש למנהיגות רכש הוא נדרש היום יותר מתמיד. אנחנו חיים בעולם של אי וודאות, עם שינויים קיצוניים ומהירים. מנהיגות לעומת ניהול יודעת להתמודד עם כל מצב שיגיע. היא מכינה תשתית אנושית, תרבותית וסביבתית חזקה שיודעת לנווט בכל סערה.

ניהול רכש מקצועי ככל שיהיה לא יוכל להכין את הארגון שלנו לשינויים שיגיעו בעתיד. אנחנו עדים לדור טכנולוגיה מתקדמת אשר הולך לשנות את עולמות וכישורי הרכש ידענו עד כה. ניסון וידע לא יהיו המפתח אלה היכולת לפתח קשרים ויחסים ארוכי טווח, יכולות אנליטיות גבוהות, בניית צוותי פעולה ושיתופי פעולה בפנים ובחוץ.

ניהול עסקי ברכש לעומת ניהול תפעולי הוא כבר בפתח והקורונה רק חידדה את הצורך בניהול עסקי מוביל ברכש.

מהם עקרונות המנהיגות שעלינו ליישם במעבר ממנהלי רכש, מקצוענים ומעולים למנהיג רכש שיכולים להכין ולנווט את הארגונים שלהם אל עבר העתיד?

 

  1. להרים את הראש ולהסתכל רחוק

העולם הדיגיטלי שלנו נותן מעט זמן לצעוד אחורה ולהרהר. כתוצאה מכך, רוב מנהלי הרכש עוברים את יום העבודה כשהם ממסים להספיק המון דברים, תמיד ממהרים לעמוד במועדים והלו"ז שנקצבו למשימות שעל הפרק.

אבל להיות נשלט ע"י נצרך על ידי היום יום ועוד יותר ע"י הדחוף מעכב את היכולת שלכם להנהיג ולקבוע את העתיד שאתם רוצים.

ריצה עם הראש למטה לא מפנה מקום לסוג של יצירתיות שתאפשר לכם חדשנות ופריצות דרך ניהוליות.  כדי לעסוק בחשיבה חדשה, עלינו להאט ולהיות פתוחים לרעיונות חדשים ולראות דפוסים שאינם נראים מייד.  עלינו להסתכל מה עשויים אחרים ולנסות לבחון את זה מול מה שאנחנו עושים.

שימו לב שריצה אחרי לו"ז ומשימות יום יומיות, מחלישה את שיתוף הפעולה. כשאנחנו פועלים כל הזמן מול משימה שלפנינו, אנחנו נוהגים לעבוד לבד. אנחנו פשוט עושים זאת בעצמנו, מה שלא משאיר מקום לאחרים לתרום ולהעלות את החשיבה והגישה שלנו.

 

  1. דלת פתוחה ? ! 

מנהלי רכש רבים אומרים לכולם שדלתם פתוחה ו"שחשוב להם לשמוע את דעותיהם", אולם כולם כבר הבינו שהם כבר החליטו מהו בכיוון הנכון לכולם! הם מרגישים שהסמכות מחייבת אותם לקחת החלטות ולדעת מה נכון לקבוצה.

הסכנה שלנו בניהול כזה הוא חוסר ההקשבה והראייה ברעיונות חדשים כרעיונות לא ישימים ולא מונעים מראייה וחשיבה נכונה. זה פשוט משתק את יכולת ההקשבה וההכלה של הזדמנויות לשינוי שמחכות ממש לידי דלתנו!

 

  1. אני יודע מה הכי טוב

בעוד מצופה וחשוב ממנהיג להפגין ביטחון, זה ממש לא אומר שאנחנו צריכים לדעת יותר טוב מאחרים. המנהיגים הגדולים ביותר לא היו האנשים החכמים ביותר בחדש, הם אלה שדווקא ידעו להקיף את עצמם בחכמים מהם – אך הם אלה שבסוף לקחו את האחריות וקבלת ההחלטות – יהיו אשר יהיו.

 המנהיג החכם הוא גם המבודד בד"כ, אנשים לא פונים אליו, לא מעלים רעיונות, מה גם שהוא מצידו בטוח שמכוון שהוא יודע הכי טוב , מה לי להקשיב לאחרים.

זה נכון גם לגבי היכולת שלנו להקשיב לארגונים אחרים, מנהלי רכש אחרים, מובילים בתעשייה ועוד. שימו לב זהו "הרגל" נרכש שלעיתים קשה מאד להתנתק ממנו.

 

  1. קחו סיכונים

על מנת להנהיג ארגונים לכיווני חדשים ולרמות ביצוע מעולות, אנחנו מחויבים לקחת סיכונים. אין הנהגה שאין בה סיכון. הרי כל הנהגה מטרתה להוביל את המונהגים להישגים גדולים יורת ממה שהם יכולים לדמיין.

הבעיה הגדולה ביותר היא "כשהכל עובד", אנחנו מתמכרים ליום יום "ולהצלחה הקיימת". זה מקהה את חושינו העסקיים, אוטם מראיית הזדמנויות וכנראה יתפוצץ לנו בפנים עם המשבר הראשון שיגיע.

שמרנות היא תכונה שהופכת להיות מסכנות בעולם העסקי המטורף של ימינו. דברים שהיו נכונים לפני עשור ייתכן והם כבר בכלל לא רלוונטיים לנו היום. היכולת להשתנות לאחר מעשה היא לעיתים קשה מאד ואף מאוחרת. מנהלי רכש צריכים להיות כל הזמן סקרנים ולפעול מתוך תחושת סיכון סביר, שמוודא שאנחנו לא קופאים על השמרים.

 

  1. שימו לב למונהגים

בעוד ארגונים משייטים לה על "ההצלחה הישנה" הם נוטים להתייחס לעובדים שלהם כמובן מאליו. הם ממניחים שהעובדים שהיו איתם יהיו איתם גם בהמשך. אך שימו לב – משברים שמגיעים פותחים פערים מהר. מנהיג רכש שלא חידשו , לא הביאו את העודים שלהם להכשרה ופיתוח עצמי, בזמן המשבר ימצאו אותם נוטשים את הספינה במהירות שיא.

עבודה שוטפת , לאל התפתחות, היא שוחקת . תפקידנו כמנהיגי רכש לחדש ולפתח א האנשים שעובדים אצלנו. זה לא חייב להיות קידום בשכר או דרגה, אבל המינימום הוא קידום בעולמות התוכן, בסביבת העובדה, בכלים שמשתמשים ובחידושים שאנחנו נותנים להם.

שימו לב שזה מועצם מאד כשאנחנו מחויבות גבוה מהעובדים, לעבוד באופן קבוע בשעות ארוכות ובסופי שבוע, להיות זמינים בטלפון הסלולרי או במייל בחופשה ולהיות מחוץ לבית במשך ימים או שבועות בכל פעם אם פרויקט גדול דורש זאת.  העובדים מצידם מבינים שלוקחים אותם לקצה, כדי להשיג את יעדי הארגון, אך הם מוטרדים מאד ממי יפתח וידאג להם בזמן שהם רצים למשימות.

מנהיגי רכש מודעים לתפקיד שלהם בשמירה על החיוניות של הארגון עליו הם מופקדים. הם אחראים לפתוח את סביבת העבודה, ככזו שנותנת לעובדים אפשרות להתפתח, להשמיע את דעותיהם ולהתקדם מקצועית במה שהם עוסקים. הם נזהרים מלהיות החכמים ביורת בחדר, ועוד יורת נלחמים בשמרנות ובעומס היום יומי.

שימו לב להיכן אתם נמצאים על מפת המנהיגות, האם אתם עסוקים בלהפעיל את הארגון, לוודא שכל המשימות מבוצעות בהצלחה. אם כך נא שימו לב למי מוביל את הספינה כשהיא שטה לה בים הסוער. אתם הם אלה ציריכם לוודא שיש עתיד בטוח בסוף השייט, שאתם שטים לכיוון הנכון, עם הכלים הנכונים, העובדים הנכונים ומאמצים את הכלים והפתרונות החדשים שישי שם בחוץ.

 

שליטה במנהיגות מודעת: הוספה, לא חיסור

הרגלי המנהיגות המודעת עשויים להישמע כאילו הם מחליפים את אלה שמנהיגים צברו בעלייה לרמה העליונה של ארגונים. נראה כי על ידי שמירה על קשר לאידיאלים משולבים, אינטראקציה יצרנית, זריזות אינטלקטואלית, פעולה חדשנית והגשמה חיונית, מנהלים מוותרים על ההרגלים שהביאו אותם לשם.

למעשה, זה לא המקרה. הרגלי המורשת המתוארים במחצית הראשונה של מאמר זה עדיין נחוצים בנסיבות מסוימות. אך עם התמקדות, הם כבר לא יניעו באופן לא מודע את אמונותיו והתנהגויותיו של מנהיג.

שליטה באתגר בשינוי הרגלים ארוכי שנים משפיעה על אדווה חיובית בחיים האישיים והמקצועיים שלך. אתה יכול רק להתאמן ולהשלים את המרתון שתמיד רצית לרוץ.

כותב המאמר: ארז לוי, מנכ"ל המרכז הישראלי לרכש