ארגונים ומנכלים מתחילים להבין שספקים מחזיקים מעל 50% ואפילו הרבה יותר מהתקציב הארגוני, ויש להם השפעה ישירה וקריטית על המוצרים השירותים והתוצרים של החברה. הרכש הוא הגוף הארגוני הממונה על ניהול היחסים עם ספקים אלה על כל ההיבטים כולל : חדשנות, ניהול סיכונים, התקשרויות מסחריות, ניהול זמינות ומלאים, שיפור ביצועים, איכות ותחרותיות. זה מביא את פונקציית הרכש להיות חלק מהתפקידים הבכירים של הנהלת החברה וככזה יש לו השפעה מכרעת ואסטרטגית על עתידה והצלחתה.
והשאלה החשובה איך אנחנו ממנפים את ההזדמנות שניתנת לרכש, ולתפוס מקום ולהשפיע על עתידה של החברה ? איך אנחנו יוצאים מהתדמית האפורה, מהמיקוד בתפעול ואדמיניסטרציה ונכנסים לתפקיד של מנהלי היחידה העסקית שנקראה ניהול ספקים ורכש?.
חושבים שזה מובן מאליו ? לא בדיוק!
- איך מתקשרים עם הנהלה בכירה ?
אם עד היום הרכש הורגל לתקשורת פורמלית, תפעולית ושוטפת, שכוללת הגשת דוחות תקופתיים, מספרים ומדדים, להיות חלק מהנהלה בכירה משמעו לעדכן בצורה שוטפת, ולעיתים אפילו יומית על מה חדש בשרשרת הערך של הספקים לארגון.
התקשורת חורגת מעבר לבדיקות שנתיות ולדוחות חודשיים, שימרו על צוות הנהלת החברה שלכם מתואם ומעודכן באופן קבוע. זה מצד אחד דורש קשר יותר קרוב, אישי ושוטף, ואם תרצו יותר אינטנסיבי. אך מצד שני התכנים שאתם משתפים, דיוק המסרים הוא שונה. הנהלה מחפשת "סיפורים" מגמות כיוונים ונושאים שיכולים להשפיע עתיד החברה. הדו שיח המקצועי הוא עכשיו יותר "חשיבה משותפת" התלבטות ובחינה של הזדמנויות אל מול דיווח תפעולי שוטף של ביצועים מול מטרות, אליו הורגלו.
תקשורת נכונה תוודא שהנהלת החברה נותנת את המשאבים, וקובעת כיוונים שיעזור לספקים ולרכש להביא ערך מוסף גדול הרבה יותר לתוצאות החברה. כשל בתקשורת וחוסר יכולת להסביר ולשכנע יביא "לבזבוז" היכולת של הרכש, להניע את החברה לכיוונים שנדרשים כדי למנף את יכולות הספקים ופתרונותיהם.
- הציגו את התמונה הרחבה של הרכש
הנהלות רבות לא תמיד רואות את התמונה הרחבה של ההוצאות ואת החלוקה לספקים השונים. הזווית היא בד"כ הסתכלות פנימית על היחידות העסקיות, התקציבים שניתנים להם אל מול המטרות והיעדים שניתנו להם.
תפקידו של הרכש לנתח ולהציג את התמונה העסקית, מזווית הספקים.
- מיהם הספקים המובילים וכמה אתם מוציאים עם כל אחד מהם?
- אילו יעדים עסקיים אסטרטגיים אתם מציעים כדי למנף את ההוצאות בצורה אופטימלית?
- היכן נדרש להוסיף ספקים חדשים לארגון? היכן נדרש לרכז הוצאות ?
- מהם היוזמות שצוות הרכש שלכם מניע (ESG, אקלים, גיוון ועוד)
- מהם הגישות הניהוליות והעסקיות כל ספק ? ספק אסטרטגי אל מול ספק מינוף לדוגמא
- מהם צורות ההתקשרות, התשלום, הניהול לכל ספק וספק ?
- מהם זמני האספקה, קיבולות הייצור, אתגרי היבוא והייצוא ועוד ?
- למדו והכירו את הספקים שלכם לעומק
כמנהלי מערכות היחסים והביצועים של ספקי החברה, הרכש מחויב להבין ולעומק את התהליכים, הסיכונים, המוצרים והשירותים, היכולות, מבנה ההוצאות והתמחור של הספקים ועוד. כדי לשלוט בכל אלה על הרכש להכיר ללמוד את הספק ולעומק!
הכרות כזו תוודא שאתם יודעים להציג מצד אחד תמונה ברורה ומקצועית של בסיס הספקים, היכולות שלהם, התחרותיות והסיכונים, ומצד שני לבנות אסטרטגיית בסיס ספקים שתדע לתמוך בכל מצב עסקי (משבר או נסיקה) ובעיקר לתקופה של מעל 5 שנים קדימה. זה יחייב לא אחת לפתח ספקים נוספים וזה דורש לא אחת השקעה של משאבי הארגון (הנדסה, פיתוח וכו').
היכולת שלכם לעשות עבודת מטה מעמיקה, שמתבססת על הכרות מעמיקה על הספקים, תוודא שאתם יכולים לשכנע את ההנהלה לתת לכם את המשאבים הנדרשים לממש את התוכנית האסטרטגית לפיתוח בסיס הספקים.
- נהלו סיכונים !
אולי זה יפתיע אתכם, אבל אחד הדברים החשובים ביותר להנהלות החברה, זה להיות מוכנים לכל סיכון ומשבר שעלול להגיע. כמעט כל החלטה שהנהלה מקבלת מכילה בתוכה את אלמנט הסיכון.
דאגו לייצג בצורה ברורה ומקצועית את הסיכונים שקשורים לכל החלטה שקשורה לספקי הארגון. הרכש ורק הרכש ידע להציג את זה בצורה העסקית והניהולית, הנכונה והמדויקת ביותר. אי ראיית התמונה המלאה והפחתת הסיכון בקנה מידה גדול עלולים לפגוע במוניטין המותג, במכירות, בשביעות רצון הלקוחות ועוד.
- שתפו פעולה – דעו לוותר !
הזווית של הספקים והרכש היא חשובה מאד, אבל היא לא היחידה ולעיתים היא לא הראשונה בחשיבות. חבר הנהלה צריך לדעת מתי לוותר על היעדים והמטרות שהוא אחראי עליהם, ולתמוך בכיוונים שמקדמים את המטרות הרחבות של החברה.
פתחו יכולות הקשבה, תהיו רגישים לקולגות, דעו לנהל או לבחור את "המלחמות " שלכם. הנהלות בכירות מבססות את ההצלחה שלהם על שיתוף פעולה, ויתור וקידום מטרות משותפות. תהיו חלק מהמשחק הזה, דעו לקבוע סדרי עדיפות נכונים. זכרו, הרכש הוא בסופו של דבר גוף נותן שירות שמקדם את המטרות והיעדים של החברה.
בנו מערכות יחסים שמבוססות על נתינה לקולגות וגם לספקים. הפקידו "בחשבונות הבנק" של העמיתים שלכם והספקים שלכם – יבוא יום ותרצו למשוך – אל תהיו במינוס שם. תעזרו, תתמכו, גם במקרים בהם לא ברור שזה תפקידיכם. תעזרו לקולגות להשיג את המטרות שלהם – הם ישמחו לעשות את זה בהמשך גם לכם. תעזרו לספקים, תוותרו היכן שזה לא חיוני לכם, הם יחזירו לכם בגדול.
סוף דבר,
להיות חבר הנהלה זוהי לא רק שאיפה, זה מגיע עם אחריות ועם סט של יכולות וכישורים שצריך להביא לשולחן. עמדנו על חלק מהם כגון: תקשורת ושכנוע, בניית מערכות יחסים עם קולגות וספקים, ניהול סיכונים ואסטרטגיה ארוכת טווח שמטפלת בהם, קביעת מטרות ויעדים שמתחברים למטרות ויעדי הארגון כולו.
אל תחכו שיתנו לכם תפקיד בכיר, בחרו כבר היום לפתח את היכולות והכישורים האלה – הם אלה שיביאו לכם את התפקיד והאחריות של חברי הנהלה.
