בעוד חברות מגיבות ומתאוששות ממגפה זו, ניתן לראות בוודאות שהקורונה שינתה את כל מה שארגונים מצפים לקבל ממחלקות הרכש. הרכש צפוי למלא תפקידים חדשים בארגונים, שיכללו בין היתר זיהוי והכלה פעילה של מקורות סיכונים שונים. זה לא אומר בהכרח להחליף ספקים, אלא לחזק אותם ועדיין לנצל את היתרון התחרותי שלהם. ארגונים שילמדו את הלקחים ויישמו מערך שיפור מהיר, ישיג יתרון תחרותי. משמעותי מול המתחרים.
הציפיות של מנהלי החברות מהרכש עולות משמעותית והם הרבה מעבר להשגת חסכונות והוזלות שהיו נהוגים בעבר. על מנהלי הרכש לאמץ גישה שונה במגוון תחומים ניהוליים ולשנות דפוסי התנהלות והתנהגות שהיו נהוגים בעבר.
- אימוץ גישה של מנהיגות והובלה ברכש
אחד מערכיה המובילים של מנהיגות היא הכנה ותכנון להתמודדות עם כל תרחיש עסקי שהוא. משבר הקורונה הדגיש כי מרבית החברות לא היו מוכנות לטפל באירוע קטסטרופלי ובחוסר הוודאות הכלכלי שבעקבותיו.
מנהלי רכש צריכים לאמץ את הגישה האקטיבית ולהטמיע כלין ומערכות שיאפשרו להם להעריך פגיעות בשרשרת האספקה, לפתח מודלים של תרחישים ולעדכן פרוטוקולים ארגוניים ואסטרטגיות להפחתת סיכוני. סיכונים אלה מתחלקים לשניים:
- מבחינה חיצונית – סיכונים הקשורים לתפקודם של ספקים ושרשראות לוגיסטיות בזמני משבר כזה או אחר.
- מבחינה פנימית – השפעתו של משבר (דוגמת הקורונה) המשפיעה על עובדים (למשל, נסיעות, מודל עבודה מרחוק, מעורבות ספקים וכו") , כדי לשמר מצד אחד בטיחות והמשכיות תפקוד לצד פרודוקטיביות גבוה.
מנהלי הרכש צריכים לקחת את התפקיד הארגוני המרכזי לתכנון ותיאום הפעילויות הנ"ל, תוך הקפדה על קשר הדוק עם פונקציות אחרות כדי להגביר את המהירות והיעילות של הפעולות הנדרשות. מנהלי הרכש צריכים למקד את הצוותים שלהם לביצוע למידה מעמיקה של המשבר והשלכותיו, להסיק מזה על משברי עתיד אפשריים, ולפתח תרחישים ופתרונות מתאימים.
- שקיפות ונראות סיכוני ספקים בזמן אמת
היכולת לזהות סיכונים מתפתחים בזמן אמת הוא קריטי ליכולת להגיב מוקדם בזמן ולהימנע מקטסטרופה עסקית. על הרכש לפרוס מנגנוני בקרה קבועים כדי לפקח על סיכונים ספציפיים (למשל, פיננסיים, תפעוליים, גיאופוליטיים) כדי לזהות אותות אזהרה מוקדמים ולפרוס את התגובות המתאימות.
זה כולל בחינה של סיכונים של ספקי משנה, ספקי חומרי גלם קריטיים ו סיכונים של פיזור גיאוגרפי, ובנייה של חלופות אספקה לתרחישים שונים.
זה מחייב לפתח תהליכים לניטור ספקים מרכזיים ברמה מפורטת – מעקב אחר כדאיות פיננסית, יכולת תפעולית, ניהול כישרונות, רשתות תחבורה וכו'. ניתן להשתמש במדדים אלו כדי לקבוע ציון סיכון של ספקים כדי לאמוד את מידת "בריאותו" של הספק.
- לשפר את תזרים המזומנים – להפוך הוצאות קבועות להוצאות משתנות
כל בעל עסק, מנהל כספים ומנכ"ל של חברה, מבינים את המשמעות של תזרים מזומנים חופשי, כאלמנט חיוני להישרדות בעתות משבר. לרכש יש את היכולות וזהו הזמן המתאים, להוביל מהלך של הקלה על תזרים מזומנים על ידי העברת פעולות של הוצאות קבועות למיקור חוץ (הוצאות משתנות). בשיטות אלה אנחנו מתאימים את מבנה ההוצאות למכירות בפועל של החברה – יש הכנסות יש הוצאות, וכפועל יוצא משפרים את תזרים המזומנים.
מיקור חוץ של תהליכי ייצור לדוגמא מביא השפעה חיובית על הורדת רמות המלאים שצריך לרכוש ולהחזיק בכל נקודות זמן – משמעותו היא פינוי מזומנים שיושבים במלאים בתהליך לכיוון טיפול במשברים שיגיעו.
בימים כתיקונם, שיטות מתקדמות של מיקור חוץ מקבלות הרבה התנגדויות, בעיקר מצד גופים תפעולים שדואגים לאיכות ולרמות השירות, ולמרבה האירוניה גם מאזורי ניהול הכספים שחוששים לאבדן שליטה על רמות המחיר. אולם בעתות משבר אנחנו נזכרים שעסק צריך לנהל בכל מצב עסקי, והמודל הנכון הוא זה שיודע לתת לנו את הישרות הנכון במחיר הנכון (לא בהכרח הזול ביותר) ושיחזיק בכל מודל עסקי (צמיחה או חלילה משבר/ מיתון).
- הגדלת הערך שהרכש מביא לתרומה לשורה עליונה – גידול במכירות
חסכונות והוזלות הינו תפקידו המסורתי של הרכש מימים ימימה. לעיתים הוא הופך להיות "העולם כולו" של הרכש ומביא לא אחת לפעילות ממוקדת מטרה אחת ויידה, שלדעתנו מפספסת את הפוטנציאל העסקי הגדול שיש בתפקוד הרכש.
בעתות משבר לחץ להוזלות עולה אף יותר, למרות שהוא מוגבל מאד ביכולות להשיג אותו בימים קשים ובטח שמוגבל מבחינת התרומה שלו להצלחת העסק.
הדרך להשגת הוזלות מתחיל מחיפוש מקורות אספקה זולים (לעיתים מסוכנים יותר מבחינה גיאוגרפית או מבחינת האיכות), דרך מינוף תהליכי תמחור רכש מתדמים כגון: רכש פומבי אלקטרוני, מכרזים תכופים, פירוק חבילות שירותים ומוצרים ועוד. אך כל אלא אינם מבוססים על העמקת שת"פ עם ספקים ומיצוי הפוטנציאל של עבודה משותפת ומעמיקה בין שני הצדדים.
בתוך החברה הרכש תופס את "תפקיד השוער בשער" אותו גוף ש"מגן על הכסף של החברה", ומנסה לקבוע מדיניות והתנהגויות שלעיתים אין לו את המנדט או הכוח ליישמם. זה מחייב בין היתר לזהות מקומות בהם דפוסי הצריכה ההיסטוריים היו בזבזניים, ואלה לא אחת גוררים מהלכים של פשרות ארגוניות. יש לציין שבארגונים בהם הרכש משת"פ עם יחידות עסקיות וההנהלה – יראה שינויים משמעותיים בחיסכון. בכך הם יעזרו לחברות שלהם לספוג זעזועים טוב יותר ולהשקיע מחדש בסדרי העדיפויות הארגוניים.
- האצת השימוש במערכות דיגיטציה ברכש
מנהלי רכש חייבים להעמיק את ההכרות שלהם עם מערכות דיגיטציה של הרכש ולהוביל את הטמעתם בארגון. רק ככה הם יוכלו להפיק את המקסימום ממה שמערכות אלה יכולות לתת ולשחרר את משאבי הרכש מביצוע מטות שוטפות מונוטוניות בעלות ערך מוסף נמוך.
מערכות אלה כוללות כלים אוטומטיים לניטור סיכון, ניתוח הוצאות, הזדמנויות לחיסכון על פני השטח, עלייה וניהול ספקים, וניהול אירועי שוק באופן אלקטרוני. קיומם של יכולות אלו יבטיח שצוותי הרכש יישארו יעילים וזריזים בעתות משבר – עובדים מרחוק מעמיתים, לקוחות וספקים.
- השקיעו בפיתוח המיומנויות העסקיות של הרכש
ככל שרכש מקבל אחריות רבה יותר, יתפתחו תפקידים ויכולות חדשות שעליו לפתוח ולאמץ. להערכתנו הרכש יהיה בחזית החשיבה האסטרטגית, הניהול הבין-פונקציונאלי וניהול הקשרים העסקיים עם ספקי מפתח.
. כישורים חדשים יידרשו בין היתר : יכולות ניהול כלליות ופיננסיות AI, אוטומציה ומדע נתונים. , הובלה וניהול צוותים בארגון, יכולות קבלת החלטות בצוות, ניהול קשרים עסקיים, אישיים בתוך ומחוץ לחברה. מובילי הרכש צריכים לחשוב מחדש על אסטרטגיות ניהול הכישרונות שלהם, ליצור תפקידים חדשים, להגדיל את החשיפה לקורסי רכש, ימי עיון ברכש, פורומי מנהלי רכש כדי להשביח את הכישרונות שברכש והתאמתם לאתגרים החדשים.
לקריאה נוספת : בלחיצה כאן
