כמנהיג העליון של ארגון הרכש, סמנכ"ל הרכש אחראי להתוות את האסטרטגיה, את התרבות והערכים של ארגון הרכש. זהו הערך העליון שבמילוי התפקיד, וזאת בהנחה שהצוות שמתחתיך יודע לעשות את העבודה "הטכנית" של הרכש. מהי אם כן הדרך הנכונה להיכנס לתפקיד חדש של סמנכ"ל הרכש? איך צועדים בבטחה להצלחה ? מהם השלבים לבניית הפאזל ? אז בואו נתחיל !
- מיקוד בערך של הרכש לקידום מטרות הארגון
המיקוד הוא המפתח לכל הצלחה, זה נכון לקארטיסט שמנסה לשבור את עשרות הרעפים שלפניו וזה נכון למנהל רכש חדש בתפקידו. במיקוד אנחנו מוודאים שאנחנו מכוונים את כוחנו והאנרגיה שלנו למטרה ברורה וגדולה.
הדבר הראשון שעליך לעשות זה להבין לאן מכוונים את ארגון הרכש את זה אפשר לעשות על ידי מתן תשובה לשאלה מהם היעדים העסקיים של החברה ? ומהו המיקוד לשנה שנתיים קרובות ? ובספציפית יותר מהו המיקוד של הרכש שיביא להצלחה של יעדים עסקיים אלה ?
- האם המיקוד הוא חדשנות והשקת מוצרים חדשנים מהירים ואיכותיים לשוק ?
- אינטגרציה ומיזוג של רכישות חדשות ?
- מכירות מואצות במהירות לשוק ?
- הפחתת עלויות ?
- האצת השקעות וכו' ?
- בשלות ובגרות ארגון הרכש
לפני שאנחנו הולכים להסתער על המיקוד שזיהנו, תחילה בו נבין את בשלות ובגרות מחלקת הרכש שאנחנו מנהיגים. אין כניסה לתפקיד למערכת רכש משומנת, מתקתקת וממוצבת נכון, זהה לקבלת מחלקת רכש עם מיצוב נכון, שאיננה מחוברת לתהליכים הארגוניים.
לאחר שהבנת את שני הסעיפים הראשונים – זה הזמן להבין עד כמה אתה ערוך להתמודדות עמם. המטריצה הבאה יכולה לעזור בהבנה זו.
סדרי עדיפויות לחודש הראשון בתפקיד :
פתחו הבנה בסיסית לגבי נקודות החוזק, החולשה וההזדמנויות ליצירת ערך בארגון.
התקשר באופן יזום עם בעלי עניין פנים עסקיים, בעלי עניין חיצוניים ושותפים כדי להבין את צרכיהם וסדרי העדיפויות שלהם.
מעל הכל, התמקדו בהשפעה, הטביעו את חותמם על הארגון והפגינו את הפוטנציאל שלו להוסיף ערך רב יותר לעסק בכללותו.
להבין את הסביבה
עבור ארגונים המתמקדים בעלויות, חשוב במיוחד לפתח קוביית הוצאות שלמה ואמינה. בפונקציות רכש פחות בוגרות, זה יכול לקחת זמן ניכר ומאמץ שאפשר לזלזל בו בקלות.
בין סדר העדיפויות העיקרי באיסוף נתונים ניתן לאסוף מידע על קטגוריות מפתח ושירותים מרכזיים, כולל הוצאות הארגון לקטגוריה ותנועות מחירים היסטוריות
ארגונים בוגרים עם דגש עלות יכולים להשקיע בשימושים טכנולוגיים דיגיטליים, כגון למידת מכונה ובינה מלאכותית, כדי להפוך את סיווג הנתונים העסקיים לאוטומטיים ולזהות במהירות הזדמנויות ליצור השפעה מיידית.
בפונקציות רכש המתמקדות בסוגי ערך מעבר לעלות, המשימה של מנהל הרכש היא למצוא פתחים התומכים ביצירת ערך עתידית. תובנה לגבי סדרי העדיפויות האסטרטגיים של העסק ומידע על פרויקטים עתידיים חיוניים, כמו גם הערכת סיכונים מקיפה של בסיס הספקים.
מנהל רכש טוב גם יחשוב מעבר לגבולות הפרויקטים הנוכחיים של הארגון ומבני האספקה הקיימים בו. זה ידרוש נקודת מבט על המגמות המגנטיות שעשויות לעצב את תחום החברה בשנים הקרובות, לצד ההשלכות על חשיבה מחודשת על החלטות קבלה לעומת קנייה (במיוחד במיקור חוץ או במיקור חוץ), ולשינוי שרשראות הערך על ידי עיסוק חדש. שותפים.
הפעל את בעלי העניין
אולי יותר מכל פונקציה אחרת, הצלחת הרכש תלויה בשיתוף פעולה יעיל עם בעלי עניין אחרים, הן בארגון והן מעבר לו. עבור מנהל רכש חדש , בניית מערכות יחסים מתחילה ביום הראשון, ומהווה את הקרש קפיצה לבניית תוכניות הפעולה.
זה מתורגם לבילוי זמן רב ככל האפשר בשיחה פנים אל פנים (באופן אישי או וירטואלי), הן עם לקוחות פנימיים ברחבי העסק והן עם הספקים והשותפים החיצוניים החשובים ביותר.
המטרות של שיחות בעלי העניין הללו משולשות: להבין כיצד אנשים תופסים את ארגון הרכש כיום, לזהות הזדמנויות לרכישה כדי להוסיף ערך נוסף במערכת היחסים ולהתחיל לבנות לעבר מודל שיתוף פעולה יעיל יותר בעתיד.
שיחות עם ספקים מרכזיים חשובות באותה מידה כמו שיחות עם בעלי אינטרסים פנימיים. תכנן ליצור קשר עם הספקים החשובים ביותר מבחינה אסטרטגית בהקדם האפשרי לאחר כניסת התפקיד. עבור ארגונים הממוקדים בעלויות, אלה עשויים להיות הספקים המהווים את החלק הגדול ביותר של הוצאות החברה. עבור פונקציות רכש המחפשות ערך מעבר לעלות, יתכן שהשאיפה תהיה לכלול ספקים קטנים יותר המציעים טכנולוגיות קריטיות או בעלי פוטנציאל חדשנות גבוה.
ברגע שאתה מבין את הצרכים של בעלי העניין , תובנות אלה יכולות לשמש בכדי לפתח מודל עבודה חדש לפונקציית הרכש.
ליצור השפעה
חובת העל לכל מנהל רכש היא ליצור ערך לארגון שלהם. ולעיתים קרובות, הציפייה היא להתחיל לייצר כיוונים לערך נוסף כבר בחודשים הראשונים לתפקיד. זה חלון זמן קריטי ליצור משהו ואפילו קטן , שיעיד על הכיוון החדש, גם אם תוצאותיו יראו רק בטווח הארוך.
להתחיל מהר ככה יש יתרונות מרובים. ה יוצר תוצאות שיכולות להדגים את פוטנציאל הרעיונות שלהם, ולהקל על השגת תמיכה ממנכ"ל ובעלי עניין בכירים אחרים . זה גם עוזר לבנות מומנטום והתלהבות לשיפור נוסף. ואולי לא פחות חשוב זה מביא לידי ביטוי את כישורי המנהיגות שלכם אל התפקיד.
פיתוח ההון האנושי מהרגע הראשון
סמנכלי רכש מובילים מתחילים מיד לעבוד על פיתוח הצוות שלהם. המיקוד הוא בעיקר סביב גישור על פערי מיומנויות קריטיות, התאמת תפקידים והשקעה בתוכניות לבניית יכולות.
לצד פיתוח ההון האנושי, סביר להניח שידרשו גם כלים, טכנולוגיות וגישות חדשות.
לא לשכוח לפתח קודם את עצמך
סמנכלי רכש המצליחים ביותר מבינים שהתפתחות ארוכת הטווח הארוכה תלויה ביכולתם שלהם להביא תובנות, רעיונות ואנרגיה חדשים לתפקיד. עם לחץ לנוע במהירות ולספק ערך במהירות, זה יכול להיות קל להקריב שאיפות לצמיחה אישית. זו תהיה טעות.
כמו בכל מאמץ לבניית יכולות, התמהיל הנכון של פעולות תלוי בנקודת המוצא של האדם וביעדים האסטרטגיים שלו. האם זה תפקידך הראשון? האם יש לך רקע רכש עמוק, או שמרבית הניסיון המקצועי שלך מתפקידים אחרים? מהן נקודות החוזק והחולשה הגדולות ביותר שלך? מה הארגון שלך זקוק ממך שאתה לא מרגיש מוכן לספק?
על סמך הערכה אתה יכול להתחיל לבנות תוכנית לבניית יכולות אינדיבידואליות. זה עשוי לכלול מאמצים לפיתוח יכולות טכניות, כגון ידע מעמיק יותר בקטגוריות מפתח או בכלים דיגיטליים חדישים. סביר להניח שהוא יכלול כישורים רכים יותר, כמו מנהיגות, אימון והדרכה.
בעולם תנודתי משתנה במהירות, אולי המיומנות החשובה ביותר עבור כל מנהל בכיר היא ראש פתוח. חשיפה לרעיונות חדשים ונכונות ללמוד מאחרים יכולים לסייע למנהלי הרכש לקדם את חשיבתם, לעודד את צוותיהם ולזהות מקורות ערך מוסתרים בעבר עבור ארגוניהם. אחת הדרכים הטובות ביותר לעשות זאת היא מפגש ודיבורים עם מנהלי רכש אחרים, השתייכות לפורומי רכש מקצועיים, חברות באיגודים שונים ועוד.
לקריאה נוספת – מאמר הפורסם במקינזי
